sozialer Kontext von Organisationsmethoden wie SCRUM und KANBAN

In der heutigen Zeit wird gerne von schnellem Wandel und dem Zeitalter der agilen Firmentransformationen gesprochen. Unsichere Marktaussichten und disruptive Technologien werden gerne im Begriff „VUCA Welt“ verkürzt. Dabei stammt das Akronym VUCA aus der Zeit der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts und wurde als Sammelbegriff für unsicherer Zeiten von der US-Armee geprägt. Später erweiterte sich der Begriff VUCA auch auf andere Bereiche der strategischen Unternehmensführung.

Die spezifischen Herausforderungen der heutigen Epoche sind einzigartig mit ihrer Globalisierung, Deregulierung, Wissensarbeit und erstaunlichen neuen Technologien, insbesondere dem Internet. Wie Marc Andreessen schon 2011 festgestellte, frißt Software die Welt. Der Trend, sich immer stärker zu vernetzen, gilt nicht nur im gesellschaftlichen Bereich, sondern auch für die wachsende Rolle von Software in allen Geschäftsbereichen. Stephen Denning beschrieb bereits 2016 die dritte Welle des Internetumbruchs, als die allgegenwärtige Internetkonnektivität. Diese Änderungen erfolgen in einer Art und Weise, die es immer schwieriger macht, die Zusammenhänge zu durchdringen. So wird es alltäglich, dass über Nacht Traditionsfirmen ihre hierarchische Ausrichtung gegen ein agiles miteinander austauschen.

Die Herausforderung des Managements besteht immer darin, die Änderungen am Markt rechtzeitig zu spüren und das Unternehmen darauf vorzubereiten. Organisationstheorien haben den Zweck Organisationen, ihr Bestehen und ihre Funktionsweise zu erklären. Die agile Transformation bewirkt durch das systematische Entwerfen, Implementieren von Teampraktiken und grundlegend neue soziale Arbeitsmethoden Änderungen an der Betriebsorganisation und der Wertegemeinschaft. Die dritte Welle des Internetumbruchs ermöglicht es Unternehmern, wichtige Sektoren der realen Welt zu transformieren.  Deswegen flüchten sich Management und Mitarbeiter nach vorne, im Glauben an die Höchstleistungsversprechen.

Durch den Einsatz agiler Methoden bekommen Mitarbeiter aber neue Rollen und Funktionen, da ihre bisherigen Aufgaben aufgrund der Umstellung entfallen können. In dieser Hinsicht ist unsere derzeitige Situation beispiellos. Dies bedeutet tiefe Einschnitte für die Mitarbeiter, ihre Einstellung zur Firma und ihre Karrierepfade. Doch Hans Rosling warnt alle Entscheidungsträger, dass: "wenn wir Angst haben und unter Zeitdruck stehen und an Worst-Case-Szenarien denken, neigen wir dazu, wirklich dumme Entscheidungen zu treffen. Unsere Fähigkeit analytisch zu denken, kann durch diesen Drang überwältigt werden.“

Organisationsmethoden stehen nie für sich alleine, sondern sind immer in ihrem kulturellen und anthropologischen Zusammenhang zu sehen. Organisationsmethoden sind aber eins-zu-eins aus dem amerikanischen oder asiatischen Kulturkreis auf europäische Unternehmen übertragen worden. Die verschiedenen, importieren, agilen Organisationsmethoden fühlen sich befreiend neu an und das Versprechen der Effizienzsteigerung verführt.

Die Voraussetzungen im Projekt muss aber das Projektmanagement so erschaffen, dass zum einen die anstehenden Aufgaben im FLOW der Projektmitglieder sind und zum andern der Release-Plan eingehalten werden kann. Wichtig ist, dass der FLOW-Korridor vom Projektmanagement, für jeden Mitarbeiter individuell berücksichtig wird. Mihaly Csikszentmihalyi beschreibt das Modell FLOW als optimalen Zustand innerer Erfahrung, bei dem Ordnung im Bewusstsein herrscht. Dies tritt ein, wenn psychische Energie oder Aufmerksamkeit — für realistische Ziele verwendet wird und die Fähigkeiten den Handlungsmöglichkeiten entsprechen. Es ist also wünschenswert, dass die anstehende Projektaufgabe in das emotionale Optimum des Mitarbeiters gelegt wird.

Das wertvollste Gut des Unternehmens ist das anwendbare Wissen und das zentrale Anliegen des Projektmanagement ist die Optimierung der produktbezogenen Ziele. Daraus folgt zwingend, dass sich die Rolle des Produktmanagers auch für die soziale Struktur der Menschen, die diese Produkte entwickeln, begeistern muss. Es stellt sich also nicht die Frage, ob es in Zukunft überhaupt noch Projektmanager geben wird, sondern wie Projektmanager dieser Rolle gerecht werden können.

Nachtrag:

Das Thema “sozialer Kontext” stößt bei vielen meistens auf. Wir können das nachvollziehen und daher geben wir hier ein Beispiel bzgl. “sozialem Kontext” aus dem Buche “Management a general theroy” von J.R. Berry:

“Es ist unrealistisch anzunehmen, dass die Managementerfahrung Westeuropas, Amerikas und Japans im letzten Jahrhundert von Menschen mit völlig unterschiedlichen kulturellen und politischen Hintergründen einfach auf die gleiche Weise erlernt und angewendet werden kann. Bestehende und potenzielle Manager mit einem solchen Hintergrund könnten viel Zeit und Mühe verschwenden, wenn sie versuchen würden, die enorme Menge an aufgezeichneten Praktiken und Erfahrungen in Amerika und Europa zu verarbeiten.”