Über die Möglichkeiten einer Agilen Teamstrukturierung
Die Agile Arbeitsweise bietet heute unterschiedliche Möglichkeiten Arbeitsinhalte und Arbeitsgruppen zu strukturieren und zu organisieren. Eine Schwierigkeit dabei besteht darin, eine Organisationsstruktur zu finden, die ein effektives Arbeiten für alle beteiligten Wissensarbeiterinnen ermöglicht. Es soll in einschlägiger Literatur Definitionen und Beschreibungen zu bestimmten Terminologien aufzeigen. Auf dieser Basis soll die derzeitige herrschende Meinung zu den Möglichkeiten einer Agilen Team- und Arbeitspaketstrukturierung aufgezeigt werden. Abschließend soll unter den Gegebenheiten eines nahezu fixierten und gegebenem Arbeitsumfanges eine Empfehlung für eine effiziente Teamorganisation und einen optimalen Value Stream Split gegeben werden. Die Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt von Google (Verweis 3) zeigen deutlich, dass das oberste Bedürfnis in einem Agilen Team die psychologische Sicherheit ist. Nur wer „Fehler“ machen darf, geht auch Risiken ein. Risiken sind die Triebfeder von Innovation, denn nur wer etwas Neues ausprobiert, kann etwas Neues schaffen. Damit geht jedoch direkt einher, dass Fehlleistungen entstehen können.
Ein Wegbereiter des Agilen Ansatzes ist Andrew Grove und er beschreibt in seinem Buch (siehe Kapitel 4) die zwei grundsätzlich möglichen organisatorischen Ausrichtungen von Organisationseinheiten. Diese Erkenntnisse können ebenso auf ein Team übertragen werden. Nach Grove gibt es überhaupt nur zwei Möglichkeiten der Ausrichtung: Aufgabenorientiert oder Fach- bzw. Funktionsorientiert. In aller Regel werden Unternehmen ihre Organisationseinheiten gemäß der benötigten Funktion gliedern, was auch durchaus sinnvoll ist und in der Vergangenheit in klassischen Organisationsformen so gelebt wurde. Katrin Greßer zeigt in ihrem Buch (Verweis 5) auf, dass nicht immer zwingend ein „Spitzenteam“ erforderlich ist. Die klassische fachlich organisierte Arbeitsgruppe (z.B. Architektinnen, Designerinnen usw.) mit den jeweiligen Individualleistungen des beteiligten Mitglieds kann für Projektarbeit ausreichen. Jedoch führt ein gemeinsamer Auftrag oder eine gemeinsame Aufgabe auch nicht zwangsläufig zu einem gut funktionierenden Team. Die Zusammensetzung und die Vielfalt in einem Team spielen ebenfalls eine wichtige Rolle, um dieses Ziel zu erreichen.
Die Stärke von selbstorganisierten Teams ist weithin bekannt. Jedoch zeigen Britta Redmann & Birgit Wintermann in ihrem Leitfaden (Verweis 6) einen wichtigen Aspekt der Selbstorganisation, der weniger bekannt ist. Das Teambuilding sollte ebenfalls zur Autonomie des Teams hinzugefügt werden. Dies ist bei genauerer Betrachtung auch eingänglich, da die Mitglieder eines Teams ihre Stärken und Fähigkeiten selbst sehr gut kennen und an Hand des nächsten gewählten Arbeitsschrittes genau wissen, welche Fähigkeiten für diese Aufgaben benötigt werden, wo mögliche fachliche Lücken im Team sind und wer diese füllen könnte. Die Beständigkeit eines Teams an sich spielt dabei eher eine untergeordnete Rolle, denn je nach Produkt und Aufgabe formen sich agile Teams eigentlich immer wieder selbst neu. Während zuvor auf den Aspekt des Teams und die Zusammensetzung eines Teams (Teambuilding) eingegangen wurde, ist ein weiterer wichtiger Faktor für einen effizienten Outcome einer Teamleistung die entsprechende Führung sowie der gesetzte Fokus. Dies zeigt Marcus Raitner in seinem Buch (Verweis 7) auf. Dabei soll die Führungskraft die entsprechende Orientierung und den notwendigen Fokus geben und dies bei Agilen Teams ohne dabei in die Teamautonomie einzugreifen. Auch wenn es in der alltäglichen Arbeitswelt nicht unbedingt immer möglich ist, einen entsprechenden, offensichtlich motivierenden Sinn vermitteln zu können, ist zum einen die Kundinnen-Zufriedenheit immer erstrebenswert. Aber auch klar abgesteckte Aufgabengebiete, auch wenn diese noch nicht vollständig definiert sein können, helfen dem Team den entsprechend benötigten Fokus zu bekommen.
Die weithin bekannte Stärke der Agilen Arbeitsweise besteht in der Flexibilität gegenüber sich ändernden Anforderungen. Mark C. Layton & Steven J. Ostermiller beschreiben dies in Ihrem Buch (Verweis 8). Im Umkehrschluss könnte die Hypothese formuliert werden, dass bei klarem Aufgabenumfang der Agile Ansatz wenig Vorteile bringt. Hier muss jedoch sofort eine Gegenfrage gestellt werden: „Wie klar ist der Aufgabenumfang denn überhaupt?“ Und hier zeigt sich, dass die eigentlichen Probleme zu Beginn eines Projektes überhaupt noch nicht bekannt sind. Das bedeutet, erst über den Vorgang der Interpretation der Aufgabenstellung und dem Versuch der entsprechenden Lösungsumsetzung werden erst die meisten Probleme erkannt. Die größte Schwierigkeit, die heutigen Unternehmen in der Umsetzung des Agilen Ansatzes haben besteht jedoch meist nicht darin, die Methoden richtig Anzuwenden, die richtigen Methoden anzuwenden, das Team richtig zusammen zu stellen, das richtige Mindset zu pflegen oder oder oder. Die Stärke des Agilen Ansatzes besteht schlicht in dem gleichmäßigen und kontinuierlichen Herzschlag des Projektes. Mit jedem Teilschritt muss ein Ergebnis geliefert werden, wobei der vermeintliche Erfolg oder Misserfolg für den einzelnen Schritt keine Rolle spielt, da nach jedem erfolgten Schritt ohnehin die Ausrichtung des Teams und der aktuelle Zielerreichungsgrad neu bestimmt und angepasst werden kann.
Einzig und allein der Termin ist heilig.
